作为一家成长性的中小企业，发展多元化战略似乎是迅速成长并崛起的必由之路，但在竞争多元、全球经济一体的大格局下，如何才能保持着既要多元又能成功规避无论是品牌多元化还是产业多元化所局限的制肘呢？素有以“广博文具”为组合品牌的浙江广博集团成功攀亲高科技，发展多元产业，为我们走出了一条新的路子。

广博的新多元化道路

                             记者  魏玉祺

2003年10月20日，对于王利平来说，这是一个值得纪念的日子，他和他属下的3500名员工都在为这一天而翘首。经过一个月的试机，初步售出的150部“广博”品牌数码相机终于得到了消费者的首肯，这也是王利平真正开始他新多元产业之路来提升广博品牌竞争力的一个开端。

我们之所以在王利平董事长先生所经营的多元产业之前加个新字，因为他的发展路子不符合经济学家们定义的任何一种适宜发展的模式，成功与否，我们现在定义还为时过早，但对于他在2000年作为实验田的纳米材料高新技术产业，却成了其诠释广博新多元产业发展必然性的最有力注脚。况且，对一向以站在国际市场的视觉上来看待经济发展和企业经营的王利平来说，他还有引经据典，旁征博引的佐证。支持其新多元产业发展的就有美国通用电气公司（ＧＥ），GE是被认为是跨行业多元化经营战略的成功典范，是国内国际众多企业家学习的榜样。ＧＥ涉足广电传媒、电力设备、医疗设备、照明电器、金融等多个行业，成为全球最大、最成功的企业之一。

广博多元化的“新”意

目前，最让王利平董事长感到头痛的是，经营数码相机这样一个民用产品，在

国内“广博”的知名度还远远不够，专业化程度的认知度那就更不用提了。而在经销商以及大部分消费者来说，广博似乎是和文具直接挂钩的。在宁波这样一个不大的城市里，提到广博必然会被连带着叫起“广博文具”这样一个词组来，“广博文具”远比“广博”的知名度高多了。如何摆脱这样一个固有的品牌认知，把广博与多元产业自然联系起来，王利平表示还需要一段时间。

    既然王利平董事长既广博董事会的决策者都认识到了这一点，那为什么在这样一个时间段内斥资1.2亿元上马数码相机产业呢？

据王利平先生介绍，广博的发展，是领导者一路依靠敏锐的市场触觉转出来的。

在解释这个“转”字时，一直见证广博迅速发展的广博党委书记朱国章最有感触。1992年前，广博的前身还是一个只有30名员工、负债却达80万元、员工连续6个月领不到工资的乡镇企业——鄞县铝合金门窗厂，为摆脱这个烂摊子的局面，政府寻求股份组合和人才竞聘，时年而立的王利平毅然受命。但令大家没有想到的是，王利平果断甩开门窗厂加工制造的业务，而是盯上了依附大企业上游彩印包装的产业链条。1994年开始股份制运作，寻求为外商加工笔记本等文具产品，1996年注册广博商标，真正做以文具为主要的产业经营。经过几年的沉淀，最终确定了以专业化生产相册、簿册为主的纸制品文具，目前，广博相册、簿册是浙江省名牌产品，远销60多个国家和地区，可实现年销售7.5亿元的规模。在做专、做大文具行业时，2002年底，王利平宣布投资进军纳米材料制造行业，当时由于国内对纳米技术的曲解和夸张宣传，使得许多老百姓对纳米技术都持怀疑甚至否定态度，但王利平还是在国际市场上看到了做纳米材料的巨大商机。在这一决策初尝甜头后，2002年底王利平又举起了多元发展的旗帜。

从经济管理学的角度来看，文具、纳米材料、数码相机以及王利平给我们描述的智能化家居、房地产等相关产业，似乎都极不合品牌战略发展的法则。（见链接）那么，是什么支撑王利平能成功运作广博品牌多元产业发展的新路呢？

链接一：

单一化品牌战略就是所有的目标都承载于一个品牌之上，把所有的资源都聚焦于特定的品牌之上的战略类型。单一化品牌战略最典型的特征就是所有的产品都共用一个品牌名称、一种核心定位、一套基本品牌识别，这种品牌战略最大的好处就在于能够“集中优势兵力打歼灭战”把所有的品牌资产都集中于一个品牌之上，能够减少企业管理的压力，能够壮大企业的声势与实力感，能够提高新产品的成功率，能够减少顾客的认知不协调，能够促进规模经济或降低推广费用等等。然而这种品牌战略也并非“放之天下而皆准”，它适用于各产品或业务单元之间能产生协同效应而不适合于哪些毫无关联的领域。如海尔、TCL等。

多元化品牌战略就是把目标分别承载于不同的品牌之上，把资源分别配置于不同的品牌之上的战略类型。多元化品牌战略最典型的特征就是每一个产品或每一个产品群都使用不同的品牌名称、不同的定位、不同的品牌识别。这种品牌战略最大的好处就在于能够“深挖洞、广集粮”，满足不同消费者的差异化需求，保证每一个产品都拥有自己的定位和独特的个性，市场的卡位与深耕密作，降低单个产品的失败对总体的影响等等。然而这种品牌战略也并非可以简单照抄的，因为每一个品牌都必须单独推广势必会增加费用开支，实力不强的企业根本无力承受。如杉杉等。

一体化品牌战略就是品牌从产业链的某一个环节渗透至其他环节甚至全部产业链的战略类型。一体化品牌战略最典型的特征就是除了在制造上发展品牌之外，在通路上乃至供应上都发展出了品牌，在产业链上下游制约关系越来越显著的今天，这种品牌战略最大的好处就是能够整合产业链提高控制能力。如春兰等。

细分看来，广博的发展和这三个品牌战略的道路都不大一样。王利平解释说，广博的发展看似单一化品牌战略，但它突出的多元产业是指相关产业链条的，而广博目前发展的产业根本没有任何联系；发展多元化品牌战略，广博还没有这样的实力以及后顾之忧；一体化品牌战略，以广博这样一个中小企业，还远远没有能力去做。分析以上因素，广博只有集中自己的优势，脚踏实地，从另外一种角度、另外一种形式来做属于自己的产业，才是康庄大道。

在谈到广博多元化的“新”意时，王利平列出了以下四点：1、分割独立的单元，即各个产业是独立的经营实体，单独运行；2、寻求合资合作发展，广博纳米材料就是与加拿大科研机构合资合作发展的，数码相机是与新加坡IT知名企业合资；3、股权与经营权分离，广博集团虽然控有60%以上的纳米材料股权，但王利平很少参与纳米材料企业的经营，加拿大博士Mr.Chen已把广博纳米成功打进了比利时、日本、意大利等国际市场，数码相机的经营运作也是这一模式；4、广博品牌的一顶帽子，王利平表示，广博集团的发展战略，将永远戴着“广博”这样一顶帽子，不会改头换面。

广博品牌的诉求价值

广博集团的多元产业将永远戴着“广博”这样一顶帽子，在还没真正凸显品牌优势的时机，王利平把全部的“宝”押在这样一个品牌上，是否能规避多元产业带来的不利影响呢？

其实，我们从王利平多年经营广博品牌的案例中就可见其思路！

1996年，当王利平去德国参加一个文具产品展览会的时候，惊讶地发现，他们生产的相册被贴上别的国际品牌，其售价比原来加工生产的价格足足高了300%还多，这对他的触动很大，他回来后立马注册了“广博”商标，多年来小心经营自己的品牌。现在，广博品牌在国际文具市场上的知名度远比国内来得响。2002年，欧洲一大型文具企业想以数百万元来收购“广博”品牌，被王利平一口回绝，因为王利平清楚，广博品牌意味着的不仅仅是数百万元，而更多的是一个企业长远生存和发展的“通行证”。2003年8月初，美国某大型采购商来到中国，就采购价值1600多万元伊拉克学生用笔记本进行公开招标，国内的几家大型文具生产企业都参与了竞标，采购商代表团经过综合评估，最终将这支“橄榄枝”伸向了王利平所属的广博集团。究其原因，这个操着一口流利汉语的采购商代表说：“广博这个品牌在美国是中国文具行业的代表，她生产的相册、簿册都很受美国人民的欢迎，再者，因为我们的交货要求时间紧、质量高，似乎只有广博集团才有这样大的生产能力。”9月底，该采购商又追加400万元的定单。此外，迪斯尼、沃尔玛、家乐福等大型国际采购商对国内文具行业的采购，也越来越向品牌化方向倾斜。

实现文具产业攀亲高科技的多元发展之路，事实上，王利平在长期的文具行业经营中，也看到了单一文具产业发展的制肘，因为劳动密集性的行业特性和薄利润特性，使得广博在中国加入WTO后的步伐不是很快，王利平认识到，要想在全球经济一体化的市场中角逐，就必须不断增强自身在品牌、市场和技术、人才等方面的综合竞争力。要摆脱单一文具行业，除拥有自己的品牌价值外，高新技术和高附加值的品牌属性将是公司保持可持续发展的动力源泉。

多元化发展的人才全球化

形象的说，多元化经营的公司好比一棵大树，树干和树枝是核心产品，树叶、花朵和果实是顾客需要的最终产品，而维系生命、稳固树身的根系就是核心竞争力，它实质上就是隐含在核心产品内部的文化和人才及它们的集合。

当然，王利平也看到了众多企业在迅速发展多元产业上的铩羽而归，因此在有效规避多元发展带来的不利影响时，王利平把人才和文化作为创造核心竞争力新的关键。王利平认为，要做好产业的全球化经营，就必须做好品牌本身文化内涵的全球化渗透。这个渗透不是“拿来主义”，也不是简单的“本本主义”，而是实实在在的文化融合和渗透。广博文具在全球设立3家分公司，10多家全球区域总代理或总经销，产品辐射60多个国家和地区，进驻包括家乐福、麦德龙、沃尔玛、易初莲花等大型国际商务网络和零售业大王，就是实现文化的全球化经营，肯德基等的营销模式就是在坚持和变通中达到统一的。

王利平认为，文化是人的文化，人才是文化的主体。广博集团在全球邀请了包括美国、加拿大、法国、意大利和阿联酋等20多个国家和地区的近50名海外人士为广博效力。这其中，还不乏国际上通用的“夜光工程师”，他们就广博文具如何攻略当地市场，如何融合本土文化，及时反馈文具消费市场信息，为广博在文具设计、科技信息、营销战略、企业管理等方面提供了便捷的渠道，这样更能利于广博企业文化和海外文具及相关产业文化的碰撞和融合，实现广博品牌在全球市场的“本土化”经营。